万科人事大换防的底层逻辑

作者| 刘莹

出品| 焦点财经

龙头房企万科（000002.SZ）又有大动作。

6月23日，万科在其内部转型发展通气会上宣布，公司将全面加速“开发经营服务并重”的转型发展，为此将启动一系列组织和人事安排。

这次大动作的核心内容，一是区域拆分，万科全国五大区域拆分为七大区域，相应地，任命新区首。二是高管换防，张海、王海武、刘肖均担新责。研究与开发专业公会将改组为开发经营中心，负责开发和经营业务的专业能力建设和业务发展，张海将担任该中心负责人，并继续兼任上海区域首席合伙人；王海武出任印力集团总裁，原北方区域首席合伙人刘肖接任王海武担任集团执行副总裁和首席运营官。

针对此次大调整，万科集团董事会主席郁亮表示，虽然行业面临巨大挑战，但天下没有做完的生意，管理红利时代依然大有可为，上述调整只是系列动作之一，目的只有一个，让公司在管理红利时代继续打赢。核心是两大抓手，一是巩固提升基本盘，也就是提升开发业务的精细化管理；二是加速新赛道的转型发展，推动优秀的人以创业者的心态投身经营性业务。

区域裂变与环境变化

其中，研究与开发专业公会将改组为开发经营中心，负责开发和经营业务的专业能力建设和业务发展；现有的五大区域（南方、上海、北方、中西部、西北）也将被拆分为七个，也即“北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北”，这也是其自2020年8月新成立西北区域事业部之后，再度进行组织调整。

在人事方面，张海担任开发经营中心负责人，继续兼任上海区域首席合伙人；王海武主动请缨出任印力集团总裁，原北方区域首席合伙人刘肖接任王海武担任集团执行副总裁和首席运营官一职。刘肖调回总部后，北方区域合伙人一职将由原北方区域执行合伙人卢冰接任。

调整后的七大区域首席合伙人具体为：

北方区域，包括北京、天津、河北、山西、山东等，首席合伙人为原北方区域执行合伙人卢冰；

东北区域，包括内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江，首席合伙人为原沈阳首席合伙人林曈；

华中区域，包括江西、河南、湖北、湖南，首席合伙人为原武汉首席合伙人蔡平；

南方区域，包括福建、广东、广西、海南，首席合伙人仍为原南方区域首席合伙人孙嘉；

上海区域，包括上海、江苏、浙江、安徽，首席合伙人仍为原上海区域首席合伙人张海；

西南区域，包括重庆、四川、贵州、云南、西藏，首席合伙人为原中西部区域首席合伙人李嵬；

西北区域，包括陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆，首席合伙人仍为原西北区域首席合伙人郭继勋。

对于上述调整，有业内人士称，从“三道红线”到“双集中”新政，房地产行业的调控政策不断，行业正式进入了管理红利时代。去年至今，万科在业务领域的一系列举措，尤其是此次进行的两大组织调整，都是为了呼应这一外部环境变化的要求，加强业务的精细化管理，向管理要效益。

王海武使命：盘活存量资产

万科要做大做强某项业务时，通常会采取‘人才先行’策略，将经过业绩检验的王海武放到印力，意图非常明显，就是要让商业业务实现突破性发展，起到带头作用，带动其他经营性业务破局，上述业内人士称。并且，今年以来，王海武已多次向郁亮表达希望投身新赛道的态度，且态度十分坚决，此次调任印力也是主动请缨。

焦点财经查询获悉，在王海武执掌万科中西部区域的几年里，区域销售业绩从2015年的345亿元迅速增至2019年的1506亿元，由万科原四大区域垫底一跃成为区域第二，实现了大踏步前进。

“万科如今面临着新赛道破局的挑战，需要更多这类有能力又敢闯敢试的人。过去有朱保全、张旭，今天有王海武，未来相信也还会有更多其他人”，万科内部人士称。

评论指，万科本想把印力作为商业平台，但是过程中发现彼此企业文化、风格不同，壁垒较多。并且，万科最擅长卖资产，而非持有经营资产。在商业领域，万科一度希望探索商业、办公、产办，最终做成综合体项目，做品牌输出。若王海武到任印力，能够把印力和万科整体持有的存量资产整合起来，盘活，市场前景将非常大。

刘肖“重回”总部：加速业务转型

如果说王海武的职位变动是万科对新赛道的人才下注，将刘肖重新调回总部，则被认为是万科总部在转型发展关键期，从“地产总部”向“集团总部”转变过程中的重要人才补充。

资料显示，刘肖此前曾在麦肯锡工作，这为其战略能力打下了基础。加盟万科后，万科曾任投融资与营销管理部总经理，参与集团战略和投资的规划，同样展现出了对业务及公司长远发展的规划能力。自2012年调任杭州，后又履新北京万科及北方区域，在业务一线的实践能力丰富。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜认为，刘肖作为具有一线经验，又具备战略规划能力的万科内部资深人事，被调任万科总部出任执行副总裁和首席执行官，说明万科对从开发型模式向开发与运营型模式转型的重视，而此次管理架构与人事调整表明了万科加强区域执行力和促进业务转型的较强意图。

事实上，万科近年来在经营性业务上的“破局”动作不断，核心都是围绕对“人”的激发展开。去年5月，万科首次发布非开发业务跟投机制，今年6月，再对其进行了修订，从跟投人员、跟投资金来源、跟投比例方面对商业、物流、长租等经营性业务跟投机制提出新的要求。

不止于万科，2020年至今，碧桂园、华润等全国范围内布局的房企也都进一步细分了区域事业部，以缩短区域管理半径，进行精细化管理。

就此，业内指，“三道红线”以来，房企对其组织架构进行了总部层面、区域层面、多元化业务层面的调整，无论是总部层面、区域层面还是多元化业务层面，调整的核心指向都在于整合资源、降低成本、实现深耕，提升区域市场份额。