观点直击 | 新业务不设目标 吴亚军称长期原则是龙湖的主要原则（实录）

观点地产网 知时明势而后谋，定心笃行以致远，龙湖将今年业绩会主题词定为“明势定行”。

3月26日，龙湖集团董事长吴亚军、CEO邵明晓以及CFO赵轶三人出席2020年度业绩发布会。

数据显示，龙湖2020年度营业额为1845.5亿元，同比增长22.2%；股东应占溢利为200亿元，剔除公平值变动等影响后的股东应占核心溢利为186.9亿元，同比增长20.2%。

期内，龙湖实现毛利为540.3亿元，同比增长6.4%；毛利率为29.3%，核心税后利润率为14.7%，核心权益后利润率为10.1%。

从收入贡献来看，物业发展业务营业额为1709.8亿元，较上年增长21.4%；物业投资业务不含税租金收入为75.8亿元，较上年增长30.9%。商场、租赁住房、其他收入的占比分别为75.2%、23.9%和0.9%。

与此同时，围绕“空间即服务”战略，龙湖亦逐渐建立更多面向未来的能力。2021年，龙湖正式官宣全新品牌“塘鹅”，将房屋租售、房屋装修增设为集团新的主航道业务。

龙湖主航道业务也进一步迭代为C1地产开发、C2商业运营、C3租赁住房、C4智慧服务、C5房屋租售、C6房屋装修六大板块。

地产保持有利润增长 “规模维持在前10左右”

2020年，龙湖实现合同销售额2706.1亿元，较上年增长11.6%，达成2600亿销售目标；销售总建筑面积1616.2万平方米，较上年增长13.5%，回款率超90%。

“龙湖强调有回款的签约、有利润的增长。我们整体的权益比较高，超过70%，签约的规模维持在前10左右的名次就比较满意。”

2021年，龙湖将销售目标定为3100亿元，同比增长约15%，可售货源约有94%集中在一二线城市。

照此计算，今年去化率达到约66%即可达成年度目标。

能够发现，期内龙湖保持了进取的土地获取节奏，新获取权益面积超去年销售总建面。期内，龙湖新增收购土地储备总建筑面积为2567万平方米，权益面积为1847万平方米，平均权益收购成本为每平方米5687元，权益地价约为1050亿元。

从地区上看，龙湖加大了长三角布局，环渤海地区、西部地区、长三角地区、华南地区及华中地区的新增面积分别占新增收购土地储备总建筑面积的32.5%、24.5%、17.5%、15.3%及10.2%。

截至2020年末，龙湖土地储备合计7400万平方米，权益面积为5279万平方米，预估总货值约9750亿元。土地储备的平均成本为每平方米5569元，为当期签约单价的33.3%。

对龙湖来说，目前地产业务仍旧是最主要的收入贡献来源，占集团营收比例约93%，管理层亦对行业未来发展抱有信心。

“政策调控越来越精准，水平越来越高，对行业长期是利好，未来资源会越来越朝着优秀、稳健的企业倾斜，指引行业从杠杆驱动，转到人力驱动和运营驱动，继而转到能力驱动。”在吴亚军看来，过去龙湖靠自律，现在有他律的压力也不是坏事，外部力量有助于龙湖在行业的竞争力再上台阶。

观点地产新媒体了解到，截至2020年末，依照“三道红线”融资新规，龙湖剔除预收款后的资产负债率为65%，净负债率维持46.5%低位，现金短债比为4.24，继续保持“零踩线”。

按照“三道红线”融资新规，龙湖能够保持15%的信贷增长规模。2020年，龙湖的平均借贷成本仅4.39%，平均贷款年限6.59年，在手现金为778.3亿元。

多航道业务赋能

疫情影响下，龙湖的物业投资业务仍旧保持不错表现。期内，物业投资业务不含税租金收入为75.8亿元，较上年增长30.9%。商场、租赁住房、其他收入的占比分别为75.2%、23.9%和0.9%。

据管理层介绍，2020年，龙湖新开10座商场，实现60亿元租金收入，今年预计新开11座商业，收入有望达到85亿元。

截至2020年底，龙湖运营的商场达到49座，在手的商业项目数量已经超过100个，分布在27座城市。

“这么多年，龙湖一直坚持每年把回款10%作为上限来投入到持有型物业部分。近几年，回款在增加，所以除了投C2之外，也投了一些重资产的冠寓、物业收并购，以及今年开始的塘鹅方面业务。”

邵明晓表示，这样既能够保证了公司地产业务的增长速度，又让公司围绕着“空间即服务”战略，作更大延伸。

观点地产新媒体了解到，今年初，龙湖智慧服务就已开始进行较为大型的收并购。3月，龙湖智慧服务以12.73亿元收购亿达服务100%股权。

资料显示，亿达服务是东北地区规模最大、最具影响力的物业服务企业，产品涵盖住宅、商写、高铁站、高校等业态，并在产业园区、公建领域，积累了丰富运营经验。

据介绍，目前龙湖智慧服务的合约面积已超过4亿平方米，实管面积达到1.72亿平方米。

值得关注的是，今年，龙湖新孵化出了C5房屋租售、C6房屋装修两大主航道业务，并宣布其新品牌“塘鹅”。其中，房屋租售业务，包括二手房买卖、租售、新房交易等多种资产管理业务；装修业务则是依托航道内多业务的场景需求，为客户提供即装即住的装配式整体解决方案。

在增设房屋租售及装修为主航道业务后，龙湖将主航道业务定义成了C1地产开发、C2商业运营、C3租赁住房、C4智慧服务、C5房屋租售、C6房屋装修六类。

“这两个业务也不是刚开始做，原来一直是C4比较核心的增值业务，主要聚焦在我们比较优势的成都、重庆等区域，把它升级为主航道，下一步可能会投入资源去孵化。”

龙湖对于主航道业务的选择基于是否有广阔的市场前景。

邵明晓分析，在一些一线和领先二线的高能级城市，新房交易已经少于二手房交易，是一个容量非常大的赛道；有C4业务的加强，精装也可以做大做强。不过，就目前来看，龙湖并未给两个新主航道业务制定强制性的数量化指标，而是更关注团队和模式的打磨。

对龙湖来说，未来的利润增长，将更多依靠主航道业务共同发力：地产业务销售额未来保持每年两位数的增长，经营性收入力争实现40%以上增速，成为重要的盈利来源。

以下为龙湖集团2020年度业绩发布会，龙湖集团董事长吴亚军、执行董事兼首席执行官邵明晓、执行董事兼首席财务官赵轶答记者问实录：

关于地产开发及拿地

Q：公司对于行业排位规模态度怎样？投入持有物业短期内是否压制地产业务的增速？

邵明晓：首先，关于签约规模，龙湖维持十名左右的名次就比较满意。因为龙湖整体权益比较高，超过70%，我们始终强调有回款的签约、有利润的增长，这对我们是非常重要的。

第二，关于持有物业的资金占压问题，“持商业”从2011年开始作为集团战略一直坚持到现在，在十年时间里已经看到了初步成果，对公司发展带来很大助力。龙湖在战略执行之初，通过精确计算划定了刻度，即每年把回款10%作为上限，投入到持有型物业部分，这个可以一直保持到现在。

随着近几年回款增加，所以除了投资天街等商业之外，龙湖也投资一些重资产的冠寓、参与物业收并购以及塘鹅业务等。这个刻度，既保证整个公司销售有合理增长速度，同时公司围绕“空间即服务”战略，在业务上有更宽拓展面，这是龙湖一直坚持的原则。

Q：网传22城推集中供地每年不超过3次，龙湖是怎样的看法？相应操盘策略是否为此发生改变？

邵明晓：第一，这个政策是房地产行业内，非常有影响的政策，龙湖内部也做了认真的研判，整体来看，政策对龙湖这样的企业是存在利好意义，因为龙湖总体财务比较稳健，资金面也比较健康，一直没碰三道红线，今年财务指标也在进一步优化。政策对优质的房地产从业者来说，应该是利好，可能对高杠杆公司或中小公司可能会有一些压力。

第二，供地模式肯定会对运营带来新的变化，这几年龙湖一直在强化能力杠杆，降低财务杠杆，而持续加强和提升的能力杠杆，也为龙湖打造出高质量快速运营的能力。从拿地、到策划、到方案、到开工、到建设、到交付、到客户服务、到一系列全链条的能力，龙湖这几年持续在优化，从这方面看，可能政策对龙湖是有利的，政策的出现考验房企的运营能力，集中推盘营销的能力，也考虑房企交付时的能力，在这一点上，龙湖早有应对。总体来讲，这个政策对优质的企业是利好的，龙湖不会掉以轻心，继续强化能力，跟着政府的指挥棒，做好本分工作，为客户把产品和服务做好。

Q：对于2021年楼市预期是怎样的？房地产是否还是赚钱的好赛道？

邵明晓：近一年来，诸多房地产政策相继出台，行业整体政策框架已经非常清晰，在“房住不炒”的定位下，房地产行业回归居住属性，强管控力度的三道红线，鼓励保障性租赁住房开发等等政策，让龙湖看到政策的确定性更加明确。管理团队对今年行业发展持充满乐观的态度，尤其对龙湖来讲，过往也是按照这样的大方向，以自律发展到今天，我们是非常有信心的。

关于财务

Q：三道红线试点落定范围扩大，龙湖认为将对行业产生怎样的影响？

赵轶：三道红线对行业影响比较深远，已经成为各个投资机构看待企业状态的一个比较重要的标准，现在龙湖在很多银行的授信不降反升，也是机构们基于三道红线下的评估。从杠杆驱动到人力驱动、运营驱动，三道红线对行业的分化、整合，包括行业能力有效率的提升，会长效地产生积极作用。

吴亚军：在政策发布之初，我们也没想到会对龙湖有利。政府调控的水平越来越精准、越来越高，对行业来说是一个利好。

第二，对整个中国经济运行质量也是一个利好。从企业来讲，外部力量有助于龙湖在行业竞争力再上一个台阶，他律进一步加强，对企业来讲是好事，过去企业管理只能靠治理，现在还有他律的压力，督促企业自身练好内功。过去，龙湖是一家注重客户、注重质量、注重交付达成的企业，所以当前环境，自然而然就给了龙湖一些机会，把握好窗口期，在稳健的情况下，利用趋势扩大自己的能力圈、扩大自己的一些成果。

Q：公司对三道红线扩围的压力怎么看？今年制定怎样的计划？

邵明晓：三道红线对企业融资策略做了规范，根据要求，绿档有息负债年增幅不超过15%，黄档10%，橙档5%，很多公司不断调整债务结构，这是政府整个顶层规范起到的作用。

未来行业的资源越来越会朝着优秀、稳健的企业倾斜。再加上今年年初刚刚推出的银行房地产贷款集中度管理制度，三道红线对行业发展是好事，从房价的长效到金融的长效，为行业中稳健、讲品质、有运营能力、有品牌的玩家提供很好的运营平台和机会。

关于整体战略

Q：龙湖管理层如何预测公司未来毛利率水平？

邵明晓：因为政府对房价的管理已经持续三年，2017年开始，毛利率回归的趋势很明显，行业回归到20%到30%，龙湖希望做到25%到30%。回归让我们区域化更加安全，因为需求旺盛，整个操盘会更加顺畅，我们认为会是行业趋势。开发商会凭借品牌、运营能力占合理毛利，解决社会痛点，提供好的居住空间，希望这个模式滚下去会为行业长远发展提供动力，而不是大开大合。

Q：龙湖推出轻资产，涉及商业等多条航道，龙湖商业轻资产接下来具体规划是什么？

邵明晓：从冠寓的角度上，包括政府平台大量租赁的业务，需要通过买服务、合作等方式，找到比较好的品牌玩家帮他们做运营。我们经过3、4年走过来，冠寓是年轻用户中的领先品牌，规模做到前列。但在这个方面我们并没有设限，按项目来看，符合我们的刻度我们就做，现在看这个业务需求也是比较旺的。

第二，从商业的角度上，到现在为止我们重头还是在重资产尤其TOD的发展，到去年底是102个，今年又在南京核心位置拿到一个，已经做到103个。中国45个有地铁的城市大概有七八千个站点，这里有很多机会，并且与我们整个能力圈高度匹配。

同时我们关注到包括一线、二线城市在内，很多城市做商业的供应量是很大的。但在这个行业内，特别有品牌、有能力的玩家团队还不是那么多。我们也看到这种需求，有很多拥有资产的业主，也希望龙湖用另外一种方式跟它们进行合作，比如用轻的模式，甚至小股操盘的模式等等。

在这个方面，我们也刚刚起步，也是没有给它设增长速度，现在也没有特别设限。龙湖本身已经在商业上积累了大量的品牌影响力和能力，包括跟商户合作的资源。如果把这个能力进行复用的话，无论对我们合作伙伴、用户自身收入增长、能力提升，包括对用户会员积累都是有帮助的，我们想这个业务把它放开。

吴亚军：在这方面，我们目前没有对它提业绩的指标要求，但是我们其实是几年前就被客户推动，因为B端客户提出过两条希望：第一，你帮我解决问题、解决痛点；第二，你带着我去赚钱、一起玩。过去这种要求很多，但我们认为自己那时候的能力还不够强。

现在龙湖运营效率在行业还是有领先优势的，这时有一个好的势能输出才有价值。这是我们能力有余量情况下做的输出。这也是好事情，提高社会资产效率，解决社会的真实需求，提供更好的人性化的服务或者更丰富多彩的生活，这就是龙湖的使命。所以我觉得是正向的和吻合的。

Q：面对政策调控和风控，龙湖是否有危机感？

邵明晓：危机感每天都存在，我们最关心几个：第一，我们是不是在用户心中依然保持位置，这是基础要求。我们希望做到要占领用户的心智，这是最高理想，龙湖还在路上。我们提出“空间即服务”，龙湖未来业务越来越宽，但要聚焦在能力圈之内。我们的危机感每时每刻，如果为了短期简单追求财务指标，忽略了用户一定会受到惩罚。

第二，整个龙湖现在已经几万员工，公司的战略包括公司通过对用户的关注，映射到对我们员工的呵护和关爱，我们有没有做得足够充分？有没有背弃了基本的价值观？这是我们强调的，善待你一生的文化，这个听着有点虚，实际在龙湖无论从吴总到我，到一线的，都在践行这个文化。

我们去年招了500个国内外名校的岗位，包括伯克利、MIT的小同学进来，他们带着梦想来到龙湖，他们是否被善待？是否给他们创造好的平台？当时吴总说过一句话，我们把这些年轻优秀的孩子把他们招进龙湖，就是要公司持续为他们创造机会。

第三，这个说得比较大，龙湖的存在，是否真的给社会带来足够贡献？比如长租公寓一开始出发时我们能够看到，挣钱非常辛苦，挣不了特别大的钱，需要很长积累才能挣到钱。但我们看到很多城市年轻人居住问题是坚定的痛点，所以我们坚持做。

龙湖一定不能走偏，一定要用有限的资源为社会做出贡献。包括C1，龙湖做的房子无论从质量到服务都是非常尽心，不能说没有瑕疵，在行业内龙湖的物业和品质是有口碑的，大家都是以住上龙湖的房子为荣。这也使我们非常警觉，会反思有没有放弃社会企业的角色。

另外，我们不能滥占用金融资源，搞高息的融资。这么多年，在这个行业里，那么多公司做前融、非标，而龙湖从来没有前融、非标，没有过资管计划、没用过影子银行，非常坚定洁癖般地自律才走到今天。

中午刚发的财报好像很亮丽，但我们并没有多么激动和兴奋，我们依然觉得永远在路上，我们要保持高度警觉，保持饥渴，保持对社会、国家的敬畏，做好龙湖的本分，这是我们大的思考。

吴亚军：我们随时要问自己一个问题：你对客户怎么样？对客户贡献什么价值？提供了什么样的体验？如果没有，这个公司没有存在的意义，我们这个团队也没有存在的意义。

第二，我们已经是一个大公司了，不同年龄段有不同岗位的人，他们在这里究竟有没有我们选出最优秀的领军人物？有没有最好的核心业务团队？员工要善待客户，客户才能善待他。我们经常问的是：客户买账吗？你是不是感觉你已经做得很好了？这一点有时龙湖中层会质问，甚至直接质问高层。因为龙湖是非常典型的公司，随时一个人包括发问董事长、CEO都可以随时看得见的。我们要随时问自己，对整个社会我们究竟提供了什么价值？解决什么行业效益？解决什么行业创新？

这个行业回归到客户、回归到社会市场，它究竟需要什么样的产品、需要什么样的公司？龙湖二十几年最让我骄傲的是保持这一点，也有做得不好的，整个工作质量也有波动和起伏，总体来讲在正轨上。

要说未来的赢家，第一条，因为我们是看信息量的行业；第二是提升运营，我们运营未来以40%收入增长，几年之后变成很大的业务，第一是对资产要求消耗没有那么大，第二它符合龙湖的基因，也符合未来消费升级、服务升级的需求，我们和社会主流需求是一致的。

在这点上，龙湖平衡这个机制以后，跟其他公司可以拉开差距，龙湖从来没有立短目标做事情，这是龙湖不一样的。有一批重视客户的员工，随时随地以客户利益为追求。我们必须要为周边的社群，为那个地方的人提供各种服务，包括对我们合作的商家提供价值和提供服务，这就是我们要做的事情。

这就是龙湖最底层的基因，可能要很长时间才能反映在报表上。但可以看到，你今天交的卷其实就是几年前的付出，长期原则是龙湖的主要原则，短期目标要让位于长期目标的，难看的事要弄出来，有风险要亮出来，龙湖是比较简单的，丑媳妇能见公婆，漂亮媳妇也能见公婆。

Q：龙湖纳入恒生指数成份股，对此如何看待？对未来的发展有什么更高期待吗？

邵明晓：我实际想分享的是，它是果，这个完全归于因，就是要把自己本分做好，才自然到今天这步。龙湖从来不做市值管理，战略定清楚，团队弄好，执行力做得更强，然后成果交付，不断地循环。

面向未来，龙湖的期待，从现在C1到C4，出现C5、C6主航道业务，整体围绕空间，不可能大跨度转行到别的赛道，围绕空间即服务业务围栏，来衍生出一些新的业务，把每个业务做得健康。

我们对每个业务要求：第一是要盈利，第二是要它经营性现金流为正，我们对每个业务都是这样要求。包括服务性收入如果持续增长的话，龙湖未来是会既有成长性又非常稳健，既能为用户带来价值又能为股东创造价值的这样优秀的公司。

吴亚军：我们刚才也分享了一些，对资本我们确实关注得比较少，因为我们也不擅长这些事情，我们不把精力花在这上面，也不太看股价变化。所以对我们来讲，我对公司是很看重核心意见的，因为这个公司每个招来的学生基本都被我面试过的。我在招他们的一瞬间在想，他们能不能在这里工作30年或者40年到退休，而不是他表现得很好，有一天公司垮了我对他挥泪告别，这点对我是最大的压力和期待。这点来讲，表现好和不好，我们有些员工也是股东，大家开心，但没有那么开心，天天有事、有问题在自己脑子里运转，我们忙活事还忙活不过来呢，整天是这种感觉。

关于服务引擎

Q：去年是如何顶住疫情等压力完成目标如期开出10个商场的？对于商业航道今年业绩有何期待？

邵明晓：去年的疫情，尤其在4月份以前，对行业产生了非常大的影响，包括去年像重庆、北京有点状的个例发生，均对商业业务产生较大影响。

但也可以看到，从5月份开始，商场无论从客流到销售大商户的信心都在恢复。得益于龙湖商业于一线、二线等高能级城市的布局，能力出色的商业团队，以及平时与商户之间的良好关系，去年龙湖商业完成60亿元的租金收益目标。

从数量上看，去年龙湖开出10个商场确实不容易，因为疫情的影响，过程中出现过多次重新招租的情况，因此，商业全年整体出租率达到96.9%，到去年12月30日最后一个天街——高铁+地铁重庆金沙天街正式开业，这跟整个龙湖商业团队的执行力，包括龙湖业务的定位是密不可分的。

从今年来看，1、2月份龙湖商业单店增速达到13%，总体上从客流、销售以及单店数据都是正向的，同时，今年还要新开业11座商场，因此，我们有信心完成商业全年85亿元收入的目标。

吴亚军：在数据之余，深入来看，商业为什么能顺利完成目标，其实也得益于企业价值观和企业文化的助力。

在去年年初的疫情之初，谁也不知道疫情会持续多久，不知道影响会有多深，对项目产生多大影响。龙湖的商业运营体系在最困难的情况下，提前开工或准时开工。

另外，我们的商业运营团队，主动提出来给客户降租，在疫情开始提出这样的方案和想法，并且在今年为商户减免9亿元租金、以及受运营收益影响的情况下，坚定达成开业目标和预算要求的两个收入目标。商业团队非常不容易，这很大程度取决于团队的自觉性和执行力。

我印象很深，当时商业团队的领导说，主动提出减租，我内心深处是赞许的，从龙湖员工和所有合作的商户都保持在一起，大家在一起战斗、共渡难关，这是龙湖所有人员的自觉性，不是来自高层的号召，而是基层员工自发帮助客户成功，这是值得我们欣喜的，也是我想说的，能够保持增长，背后的底气其实是来自价值观。

Q：今年长租公寓接连爆雷，龙湖持有租赁模式优势是什么？对冠寓发展目标有什么预期？

邵明晓：集中式的商业模式，主要分为三种：纯重资产，自己品牌、自己运营管理；第二，中资产，通过租赁其他业主持有物业，经过装修改造重新分租出去，做运营管理、做用户维护；还有一部分纯轻的，主要管理输出，主要跟政府的平台做合作。租赁住房业务以2017年开始，做到今天已经第四个年头，从开始做租赁住房业务时，我们已经这些模式都做了单店模型，模拟整个生意模式。所以，四年来租赁住房业务基本是按照我们的规划发展，到去年年底已经开出9万间，如果不是疫情因素，我们去年应该开始盈利，今年这个整体业务是盈利的，而且去年18.1亿的收入，在今年会达到25亿左右收入，规模可能开拓到11万间，继续在行业内保持前三名的位置。

后续龙湖还会继续稳健发展，但更关注质量，另外对城市选择也高度关注，现在整个冠寓进了30余个城市，并没有全面铺开，在高能级一、二线城市在做这个业务。之所以做到今天的规模：第一，从业务建立之初就对模式、包括未来成长路径做了模拟和框定，这是龙湖一贯做事的习惯，这是第一，它尽管是战略层级的，我们做主航道业务时一开始必须想清楚。

第二，C3团队是非常年轻的团队，包括每年会从一些非常优秀的高校招一些年轻学生，他们很快进入角色，一线成长速度非常快。整个年轻团队服务，这个业务客层在21岁到32岁，非常理解用户，团队执行率也非常强，不断迭代。

第三，租赁住房业务建立之初，整个数字化工具还是比较流畅，从用户端到运维端到管理端数字化的加持，经过这几年的迭代，对效率提升，包括用户体验的提升都是有很大的帮助。包括在模式和业务创新上也做了很多探讨。这点做运营、做服务、做这种细活，如董事长讲龙湖的长项以及底层基因，一定是高度的用户思维，一定是高度的内部用户关注。还有一个是非常强的精细化运营，都是龙湖基因里的东西，到今天我们已经可以看到住房租赁业务未来有一个很大的前景。

当然还有最重要一点，因为龙湖的资金成本比较低，这也是龙湖做住房租赁业务非常大的优势。今年以来，政府又强调要加强保障性租赁房的支持力度和建设，我相信，住房租赁业务将得到政策的持续支持，龙湖也会借这个东风，把这个主航道业务做健康、做好，为我们年轻的用户服务好，这也是我们龙湖的本分。

Q：龙湖收购亿达服务，对分拆物业扩张有怎样态度？

邵明晓：政府对这个行业是支持，原来是传统物业企业，现在升级为科技的加持，龙湖物业在2018年升级为智慧服务，这是行业发展的大方向。

也可以看到，物业行业现在非常热门。去年开始分拆上市也是风起云涌，大家都争先恐后，无论头部企业，还是中小企业都在上市，龙湖一直坚定把我们的C4业务，就是龙湖智慧服务作为整个空间即服务的大业务板块的一环，因此没有分拆上市的计划，我们更关注这个业务的健康发展，更关注我们用户的服务体验，包括它的成长性。

另外，我们确实在今年也做了一些收并购，但我们收并购非常理性，愿意跟我们合作的被收购企业也看重龙湖的质量和龙湖的信誉，我们基本非常稳健，不单纯的追求规模，在规模和质量也会持续做好一个平衡。

对于智慧服务这条赛道，我们有充足的耐心，这么多年我们也领会一个点，叫“大财不进急口”，只要有耐心就会有机会，但前提是你要保持足够的能力和资源。

因此，分拆上市，肯定是没有这个计划。

吴亚军：关于C4分拆，我们目前没有这个计划。首先，龙湖市值做高就行，因为市值管理不是资本运作，就是将业务夯实，并层出不穷地展现出来，最后做对了，过几年用财务数据把它呈现出来，是自然而然的过程。

Q：公司将房屋租售和房屋装修列为新的主航道，这是基于怎样的考虑？对新航道的目标是如何设定的？

邵明晓：今年把龙湖的租售服务，以及to B、to C的精装服务上升为主航道业务。实际上，从内部来看，这两个业务我们一直在做，它原本属于我们C4的一个子业务，包括租售到去年年底已经有大概183个店，到现在已经有将近240个店。

对我们内部来讲，是在秉承“空间即服务”战略之下，不断孵化出新的业务，现在还处于起步阶段和孵化期。像2017年做C3业务出发时终局判断一样，未来中国城市存量房肯定是巨大的市场，在一线、二线高能级城市，期房市场已经少于二手房交易市场。我们审慎的同时，进入高质量赛道，正好我们团队一直在做这个业务，所以我们把它上升为主航道业务。

说到精装，这里更多是装配式。我们原来一直用在内部的功能区、天街、样板房等场所。这个能力下一步一方面可以在to B市场再放大。另外到有相当多的数据，尤其有to C支持，可以做大做强。

第二，节奏上我们并没有特别着急，同样既看重规模，更重要看重质量。未来两年不会给它强制性的数量化指标，更多的是练团队，把模式做得更加敏捷，另外在用户端更多地发现一些撬点。

起步阶段，尤其租售业务，我们会在最有优势的西部，重庆、成都先开始。从我们自己来讲，在这些方面C4业务比较大，包括用户口碑也比较好，还是有一定优势的，慢慢再把业务加一些拓展。总体上是这样一个层面。

吴亚军：这块业务跟龙湖很吻合，一是有空间，二是龙湖也这方面的基因。我们在操作当中也慢慢找到了一些办法，通过龙湖独有的能力，去拓展这个业务的渠道和机会。所以这个机会肯定，我们也不想放弃。我们看好这个业务的趋势，但对龙湖来说，具体做成什么样，并没有那么急。