碧桂园服务织网与并购补短板 | 财报深响⑩

（从左至右依次为：碧桂园服务投资者关系总监林文韬，首席财务官、联席公司秘书黄鹏，执行董事、总裁李长江，执行董事、副总裁郭战军，执行董事、天力物业总裁肖华，首席市场官、城市服务集团总裁汪英武）

作者 | 王泽红

出品 | 焦点财经

碧桂园服务，并购逻辑变了。

李长江说，碧桂园服务大规模的收并购时间已经结束，但并不意味着不收并购。黄鹏进一步解说，在今年和未来一段时间里，将重点针对补短板进行并购。

二人表达的很明确，未来仍会做一定程度的并购，但以追求规模和合约的叠加时代已经过去。不绝对追求一个绝对的量，但遇到可遇不可求的机遇，还是会抓住。

碧桂园服务，要更有针对性地进行狩猎。

这并不难理解，之前通过大规模收并购，碧桂园服务已形成了7条产品线，包括物业管理服务、社区增值服务、非业主增值服务、“三供一业”业务、城市服务、商业写字楼服务和商业运营服务，覆盖了很多业态，也进入了一些新的领域，织成了一张庞大的网。

特别是社区增值服务、城市服务、商写及商业运营服务这些基本盘之外的业务，打开了其新的增长空间，成为全年业绩的亮点所在，其由家装、本地生活、房地产经纪、到家服务和社区传媒服务组成的大社区增值服务，2021年收入增幅达92.2%。

物企竞相争逐的城市服务赛道，其已成立城市服务集团，2021年末已正式实行公司化运营；

商业写字楼方面也成立了专业商写公司，定位为其商企新旗舰；商业运营服务也在打造集购物中心、商业街区、社区商业、专业市场的商业生态圈，截至2021年底，提供商业运营服务的项目超过100个。

碧桂园服务接下来要做的，便是补齐这张网上的短板，也是其未来的并购偏重。黄鹏将2022年定义为碧桂园服务的夯实年和内生年，并提出了“三坚定”：第一，坚定与地产进行隔离；第二，坚定地内生发展，坚定成长路线；第三，坚定地抄底周期，坚定地扩张。

3月29日业绩会上，多位高管都在强调碧桂园服务的独立性，这当中也包括李长江，“这一年，我们坚持独立的战略定力，坚持根据公司自身的发展需要去做出战略和战术决策，也没有因为股价的变化去调整公司五年的战略目标。”

整场业绩会，除了管理层常规的业绩讲解，媒体提问的聚焦点几乎全是围绕并购以及投后管理来展开。这既是碧桂园服务业绩大增的关键，也是当下地产、物管并购市场的目光聚焦点，“并购王”需要对外解惑。

谈第三方拓展

中物研协数据显示，2021年共计29家上市物企发起53项收并购，并购交易总额达355.88亿元，交易所付总代价是2020年全年的3.77倍。其中仅碧桂园服务一家的并购金额已经占了整个行业的近60%，“并购王”当之无愧。

去年对蓝光嘉宝服务、彩生活旗下邻里乐、富力物业等物企的并购，以及今年2月收购中梁百悦智佳，每一件都是轰动业界的大型物管并购案，助力其在管面积规模一年新增3.9亿平，合同管理面积新增6.2亿平。

如果将“三供一业”业务囊括在内，到2021年底，其总合同管理规模达15.2亿平，总在管规模达8.5亿平，在管项目个数增至6046个，覆盖包括香港在内超过370个城市。正如CFO黄鹏所言：“2021年是大物业、大时代的开局年，但也是一个艰难年，对我们来说更是一个突破年。”

大象也能起舞，碧桂园服务的2021年，用这句话形容很贴切。全年营收达288.4亿元，同比增长84.9%；毛利88.64亿元，同比增长67.3%；净利润同比增长56.4%。

这是一组很炫的数据，李长江将其总结为：“2021年这一年，我们方向定准、步子迈稳，我们仍然奔跑在高质量、高速度、高成长的道路上，仍然给社会、给股东、给投资者交上了一份高分数的答卷。”

第三方拓展，使碧桂园服务在高基数下高增长的同时，也极大的减弱了其对“姐妹公司”的业务依赖程度。一个可见的现象是，碧桂园服务与碧桂园控股的持续关联交易收入占总收入比例持续下降，从2018年17%降至2021年的7%。

“第三方贡献在收费面积里面占到了59%，在储备面积里面占到了53%。” 黄鹏分享了碧桂园服务当下的管理规模组成，用战略术语来表达是，第三方开发商+姐妹公司“双轮驱动”。

但背后也蕴含着一些问题，第三方拓展、大规模收并购之后，如何将这些企业整合、融入现有体系，这是一个关键性投后管理问题，事关碧桂园服务的内部稳定、团队凝聚力，甚至是服务力。

谈并购后融合

在整场业绩会上，这一点管理层谈的很多，特别是人才融合问题。

“合作伙伴或股权合作公司的融合是一个‘循序渐进’的问题。”李长江说了一个整体逻辑，会从团队配置、管理流程、管理结构多方面赋能合作伙伴或股权合作公司，保证团队的快速融合和成长。

具体来看，便是对所有的并购公司，保持管理的效率，扁平化，保持对于后台的共享，对中台的集约化，向社增服务体系、向各业务线进行延伸赋能，通过数字化建设控制管理成本，提高效率，从而保持能够成长扩张时候的组织弹性。

为此，碧桂园服务设有专职的投后管理部门——投资发展中心。这个部门的职责是，全周期规划每一家被投企业发展路径，并利用投后组织管控模式及核心人才激励机制牵引，从投前到投后管理，有一套完整体系。

投后管理主要有三种模式：第一是直管，包括而不限于公司治理、交易执行和价值评估、财务审计、绩效管理和风险管理等；第二是协管，在股权公司接管后的交割期、融合器，为直管部门提供投后专业支持；第三是监管，代表集团总部对股权公司进行定期评估并形成评估报告。

管理层多次强调，碧桂园服务和姐妹公司碧桂园控股是完全的隔离，而且有坚决隔离的决心和态度，“股权架构是独立的，管理班子是独立的，运营是独立的，财务是独立的，经济体系也是独立的，一直培养和输出了非常多的杰出的人才。”

“碧桂园服务之所以有狼性，是基于对人才的培养机制、激励机制、用人机制。” 分管人力资源管理工作的郭战军指出。

规模扩大对应的是员工数量的增长，郭战军强调，碧桂园服务一直在积极保留和发展并购公司的团队，以“融合发展、包容成长”的理念推动业务、团队和文化的融合，背后对应的是一套完整的企业人才供应链：甄选人才-培育人才-用好人才-留住人才。

对赌期内的公司，一般在收并购一年内，按照平稳融合为主，接管一个月内会完成核心管理团队到总部的交流和学习，两个月内要完成整体管理体系的培训，三个月内要完成接管公司的总部平台职能负责人到总部轮岗，6个月内完成信息化系统的全面融合。

在对赌期之后，会按照深化融合、一体化管理的导向去进行评估，尤其是对于具备条件的收并购公司进行深度整合。

这也是李长江讲的“循序渐进”，但同时他也给出了一条总原则：“合作伙伴或股权合作公司的融入，都要逐步过渡到以业绩为大的文化中来，也就是通过竞争，通过业绩去证明你是人才。”