“成功的标志不是把业务养大卖掉”，管理红利下万科再谋组织变化

2020年，万科依旧稳健。

3月31日，万科召开了业绩发布会。财报显示，2020年万科销售金额达到7041.46亿元，同比增长11.6%；实现营业收入4191.1亿元，归属于上市公司股东的净利润415.2亿元，同比分别增长13.9%和6.8%。

万科一直是一家忧患意识极强的企业，无论是关于“拐点论”还是关于“白银时代”都证明了其战略的前瞻性。如今，在“三道红线”、“两集中”的新形势下，作为“优等生”的万科始终保持对市场、客户、政策的敬畏之心，不断修炼内功。

万科“不完美”

尽管已是行业“优等生”，但在万科董事会主席郁亮看来，万科是“不完美”的。

截至2020年末,万科剔除预收账款的资产负债率70.4%，净负债率仅18.1%，现金短债比1.8倍。其中，资产负债率尚没有达到70%的标准，处于“黄档”。

这或许是万科2020年唯一的“不完美”。不过，业绩发布会上，万科企业执行副总裁韩慧华表示：“集团非常有信心在一季度能够回到绿档。”

除此以外，其过低的净负债率也引来了行业的质疑。郁亮的观点是：万科不追求过低净负债率，40%这条线是我们过去相当长时间坚守的。如果有时候净负债率低一点，那是万科为了等待机会。比如今年土地集中供应问题，对企业的资金实力要求来说有很大弹性。

在郁亮看来，万科当下最需要提升的是组织和人才。“万科近几年的战略比较清晰，但两个短板也暴露出来了，一个是组织、一个是人才。总结来说，组织如何适配战略、如何发现社会上优秀人才是万科在管理红利时代必须提升、解决的问题。”他表示。

“一方面，当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高，我们面对组织怎么适配、怎么匹配，组织如何适配战略等问题，因此万科两年前一直在做组织建设问题，包括矢量组织、冠军组织、韧性组织等。另一方面是在组织适配战略情况下，人才需要先行。万科今天对人才定义要求发生了变化，原先万科是从各行业定义优秀人才，而现在需要从整个社会来作为优秀人才的标准。所以，今天万科需要的10分人才，就是社会中的佼佼者。”

为了匹配到优秀的人才，万科启动了“猎头行动”。“ 在战略确定之后，组织必须适配、必须事人匹配，因此今天我们从全社会邀请优秀人才加入。”郁亮称。

这是万科在过去的20年里一直所坚持的。2000年左右，房地产行业进入黄金时代，那个时候整个行业没有什么人才，万科启动了“新动力”计划，从大学面招毕业生进行培养。同时，开启了“海盗行动”，从中海请了不少干部到万科，从而支持了万科在黄金时代的发展。到2007年，万科已经预感到可以提前完成千亿计划，所以开始提前准备解决千亿之后的管理问题，随即启动了“007行动”，从社会上挖精英人才加入万科。到2020年开始，我们认为管理红利时代到了，为此一方面通过“春天行动”明确战略，另一方面推动组织匹配战略，实现事人匹配，所以又启动“猎头行动”。

“当前综合竞争的烈度已不局限于行业内，而是在整个社会之中，因此我们需要社会优秀人才加入。比如万科今天需要总法律顾问，那么他应该对中国法律非常精通和了解，同时也对国际法律非常精通，这样才能匹配万科今天做的事情。”谈起上述行动，郁亮表示。

据他介绍，万科专门有一个行动小组，每2天开一个人事会，保证2天之内必须给回复，确保优秀人才不在等待中降低对万科吸引力。

管理红利下的应对策略

如郁亮所言，上述变革来源于万科对行业的研判。与同行相同，万科认为，三道红线”、双集中等政策的出台，这明确标志着行业进入到管理红利时代。

在万科看来，管理红利时代，对行业来说最大的变化是房屋回归居住属性，回归实业属性。回归实业属性，意味着行业的回报水平也会逐渐向社会平均水平靠拢；意味着房地产要从开发为主转向开发与经营并重，回归实业属性，也意味着行业不能再靠加杠杆、赚金融杠杆的钱了。未来的竞争会更加全面和激烈。

但这并不意味着行业没有发展机会，反之亦大有可为。“未来的机会首先来自客户的需求，打造综合住区和周边配套，将成为新赛道，这是全能竞技赛，企业必须具备打造住区、商业、办公、教育等多场景的综合能力，不仅要把它们建出来，更重要是运营好。其次，机会也来自城市的发展。随着城市化进入第二阶段，建设世界级都市圈将是中国下一轮增长的核心驱动力，城市更新、TOD、大型复杂综合项目成为未来城市的必要元素。“郁亮分析道。

万科总裁祝九胜补充了第三点——让科技更好地融入业务。“科技的作用不仅仅是提高效率，而且会倒逼现有业务和管理改变，是我们面向未来非常重要的一个竞争优势。”他说道。

为了匹配客户与城市发展的需求，万科的多元化业务主要集中在7个BU，分别为：长租公寓、商业不动产开发、物流仓储、酒店度假业务、食品、教育等板块。“这些业务究竟投在哪、投多少，万科还是要回到和城市同步发展、和客户同步发展之中。客户的需求就是我们投资的重点，也是我们的方向。”王海武表示。

对于管理红利时代，祝九胜的理解是：管理红利时代以充分竞争为主要特征，竞争烈度比以前强很多，企业不可能再靠一两样关键的资源就能够打赢、获胜，均好无短板是这个时代必然要求。

其次，长期最大化市场价值核心就是坚持长期主义，激发创新，用尽可能较少的资源满足更多的需求。“这要求我们需做到以下几点：第一，在每条选定赛道中建立领先优势。第二，形成立体组合能力拼图。在竞争烈度增加的情况下，必须要有能突破难点的头部力量，实现中后台协同工作。第三，科技融入业务，提高运用科技水平，不断释放潜在价值。”祝九胜说道。

“成功的标记不是把业务养大卖掉”

在物业公司上市潮的背景下，关于“万物云”的上市也是本次业绩发布会的焦点。

从财报来看，物业服务是万科旗下仅次于房地产销售的第二大收入来源。2020年万物云实现营业收入182.04亿元，同比增长27.36%；年末累计在管面积5.6亿平方米，其中一半来自于万科以外的项目，市场竞争力优势明显，签约及接管面积持续扩大。

2020年10月31日，万科集团合伙人朱保全对外宣布万科物业发展股份有限公司更名为“万物云空间科技服务股份有限公司”（简称万物云），迈出了其向科技服务公司转型的重要一步。

会上，祝九胜表示：“从万科物业到万物云，定位切换到空间科技服务上，希望将住宅、商企、城市三大空间打通，其中万科物业、万物梁行专注住宅物业和商业物业，万物云城希望结合自身管理社区、街区经验，帮政府为公众提供优质服务、管理城市、管理城市功能片区。科技云方面，以“BPass”为平台，定位帮助物业公司降低成本、提升运营效率、保证服务质量，并在此基础构建高效的物管网络。”

对于业内关于“万物云”与贝壳模式相仿的猜测，郁亮大方地予以了承认。“万物云跟贝壳是一样的，贝壳是在定义它所处的行业，万物云也将定义自己所处的行业。”郁亮表示。

对于上市问题，郁亮在业绩会上表示，不同业务类型最终都要接受市场检验，万科的多元业务先后都会上市。但在业务上市过程中，会考虑两点：全面和长期。“全面指我们万科今天每个业务，其实相互之间都有协同性。从整体集团业务协同性角度出发，我们从万科集团业务协同性最好、效益最好的角度出发来考虑上市问题，需要全面考虑平台最大化和平台的资金协同，而不是纯粹只考虑单个业务的一个问题。而长期是指我们并不需要赶资本市场热点，把业务养大卖掉这不是作为成功的标记。”

在郁亮看来，短期资本市场热点并不是万科的选择。对于投资来说亦是如此。“我们考虑投资也有两方面，第一是每个业务发展潜力有多大，第二是能力有多高，如果潜力大但没有能力也做不下去。在业务有发展空间的前提下，能力大小成为我们的优先级，没有能力我们是不会做资本投资的。”

对于泰禾问题，祝九胜回应称，目前正在酝酿的操盘公司不是接盘公司，不承接项目的债权债务关系。据他透露，该操盘公司对于少数条件较好、能达成债权债务谅解、相关各方协同支持的项目，尝试通过盘活项目自身资源，恢复开工和销售。但具体的方案还在探讨过程中。

在业绩会现场，祝九胜坦言，以目前的进度来看，万科入股泰禾还有相当大的难度。“泰禾问题如果能得到妥善解决，对客户、金融机构、项目股东、相关各方都是好事，但同时这也是很难的事。”