施罗德：如何赢得企业的支持，一同为更好的未来奋斗？

作者系首席投资总监及多元化资产投资全球主管 Johanna Kyrklund

正如戴尔卡耐基 （Dale Carnegie） 于30年代出版的巨著所言，互相尊重的对话可以赢得友谊和影响别人。这句话对人和企业而言同样适用。

在八、九十年代，出席企业股东周年大会或许是让人烦躁的事。那时候，英国仍处于“大众股权”（mass share ownership） 的时代。

当时的一位前首席执行官最近向我坦言：“我们的保安人员会问，会场是否有倾斜的舞台，让人无法向上跑。那些会议真让人紧张。”

到了现在，这种正面交锋的场面已不常见了。首先，在疫情封锁期间，股东周年大会已采用在线会议形式进行。在英国和美国亦只是近几周才开始恢复现场会议。其次，出席股东周年大会的人数已今非昔比。现在，出席这些会议的通常亦只有寥寥数个个人投资者，当中包括一些维权投资者。这些维权投资者只会在举行最具争议性的会议时才会到场。

这不仅是英国的情况，很多主要市场亦是如此。

虽然更多人出席股东周年大会以及进行更开放的讨论是较理想的情况，但了解出席人数减少背后的潜在原因亦相当重要。

问责方式正悄悄地改变或许是其中一个原因。这并不是一年只发生一次的变化，而是我们作为代表大多数股东利益的资产管理机构与企业间全年无间断的对话。

这些对话未必可以登上引人注目的新闻头条，但在促进企业作出积极改变方面却发挥着一定作用。有别于在股东周年大会上透过提出动议推动进程，这通常都来得更有意义。

倘若与企业管理层及董事会成员开展的对话正面，能够从参与企业管理的过程中带来成功结果的机会便会增加。成功的关键在于设定正确的基调和文化，亦是基于尊重和开放沟通的对话。

在疫情出现之前，客户仍可以到访我们的办公室。那时候，他们会说我们的投资大厅非常安静。

我们不会像典型好莱坞电影场面那样花时间互相大呼小叫。相反，有礼貌地交流意见、深度分析和持之以恒地为客户耐心累积回报才是您会看到的景象。

基于问责性、多元化观点和信任的文化是打造高效投资团队必要的元素。这些原则并非一夜之间制定，而是花费多年时间才能建立起来的正确关系，让我们可以了解自己所面对的挑战，并决定最佳的前行方向。

在很多情况下，文化不单塑造了我们与同事之间的互动，同时亦塑造了我们与所有持份者的交流，涉及我们的客户、供应商、市场上的对手方，以及我们所投资的企业。

在参与企业管理的过程中，于股东周年大会上对管理层进行短期评分并不是推动变革的最有效手段。作为长线投资者，我们与这些企业的互动将会持续多年。因此，这些企业视我们为深思熟虑、对其业务了如指掌，并且真正专注鼓励他们实现目标的投资者是十分重要的。

这将提升我们的影响力。例如，大约在20年前的2002年，我们首次因壳牌的气候目标参与到该石油公司的企业管理当中。时至今日，施罗德投资的基金经理和分析师已跟它们就环境相关议题进行了36次交流。如今，壳牌已定下在2050年之前成为达致碳中和能源企业的目标，但我们将继续推动它们快速行动，并让它们为错误的行径承担责任。这种关系和交流已历经该公司四任首席执行官的更替，凸显出长远关系对推动持久变革的重要性。

不过，当与企业互动不足以促成足够进展，我们在股东周年大会上投票反对管理层将是毫无悬念的事。上个月，我们已在石油巨头埃克森美孚股东周年大会上投下反对票，结果让该公司更换了两名董事。而在亚马逊的会议上，我们亦向首席独立董事投以反对票，抗议劳工标准缺乏透明度。

我们的责任是为客户带来回报和管理风险。因此，我们会在必要时出售变化步伐不够快的企业。这样的结果代表着与企业之间的互动已无效，但在持续的协作式干预下，这种情况应很少发生。

正如戴尔卡耐基 （Dale Carnegie） 于30年代出版的巨著所言，互相尊重的对话可以赢得友谊和影响别人。这句话既适用于人，亦适用于企业。现在，资产管理机构对全球企业的影响比以往任何时候都重要。

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