金融科技时代背景下的信托业转型与发展（七）

金融科技时代背景下信托公司数字化战略落地路径

数字化转型并不是新技术的简单应用，而是信托公司对公司的战略、商业模式乃至组织方式产生深远影响的全面变革。当前信托公司的数字化转型既有来自外部的压力，也有来自精细化管理的内驱力。信托公司以数字化转型为抓手推进创新转型、引领业务发展，应从战略、架构、场景、组织、人才等多个层面考虑。

第一，通过制定符合公司特点的前瞻性数字化战略，立足当下、着眼未来、统筹规划，围绕客户体验和公司战略开展数字化顶层设计。第二，以数字化顶层设计为指导，构建各类数字化平台能力，奠定数字化转型基础，并对核心业务与管理体系进行升级改进与重构。第三，以敏捷模式等相适应的组织体系和创新文化(行情300336,诊股)支撑数字化转型推进，通过不断迭代，形成数字化组织的常态化迭代演进能力，实现数字化全面转型，重塑信托生态链价值。本章针对信托的数字化转型路径，提供转型的路线图与思考逻辑，供读者思考和实操参考。

（一）锚定目标，谋篇公司数字化战略

信托公司数字化战略是着眼于公司整体数字化转型的企业级战略，位于公司顶层。如前所述，当前信托行业的金融科技发展与应用现状仍处于较为初级的阶段，很难与大型银行、互联网巨头等展开全面的竞争。因此，信托公司谋篇数字化战略，必须根植于公司自身的业务战略和经营管理场景。同时，数字化转型具有长期性、持续性特点，需要在建设过程中锚定目标，聚焦资源、持续推进。

1.明确关键问题，形成数字化战略结构

信托公司在数字化战略的制定与谋篇过程中，应根植于公司优势业务领域及经营管理场景，扫描机遇、明确挑战与风险、评估自身。具体来说，可以通过明确以下四个关键问题，确立公司数字化战略的结构：

第一，实现何种程度的数字化？这一问题决定了信托公司的数字化愿景，也决定了信托公司未来数字化转型的规模。例如信托公司可以利用金融科技提升业务的线上化、自动化水平，改进用户体验。在这一愿景下，信托公司实现数字化转型难度相对较小。另外，也可以选择全面推进业务和管理的智能化，实现客户核心流程的再造，这一愿景意味着公司组织、技术、业务甚至生态的重构。

第二，颠覆哪些客户价值？这个问题决定了信托公司的数字化发展目标。如果将客户价值粗略分为成本价值、体验价值、平台价值，随着业务战略的推进，信托公司在某个场景中通过数字化转型，可以降低客户的成本、提高用户体验，甚至可以基于单一场景拓展增值服务，打造生态圈。但在不同的战略发展阶段，颠覆不同客户价值所达成的目标各不相同，应根据自身的战略发展进行选择。

第三，在哪些场景进行数字化再造？数字化在业务和管理场景的应用决定了信托公司数字化战略的全景与架构。信托展业围绕资金、资产、产品、运营等业务链条，信托公司应基于数字化转型目标，选择合适的场景与环节，将数字化作为支持战略业务发展的方式，综合考量公司数字化战略发展全景与架构。

第四，利用什么金融科技技术？数字化战略还必须考虑战略的解码落地及相适配的支撑体系。信托公司数字化战略的解码与分解过程中，应通过市场扫描与自身科技建设评估，明确合适的金融技术及应用方式，进而搭建相适配的组织体系与人才团队。例如，信托公司可以在保证合规与一定程度的自主可控前提下，选择与领先的金融科技公司合作，在大数据、人工智能、区块链、机器学习等众多技术中，选择与具体业务场景再造相匹配的技术，并明确所需的科技基础设施、数据架构、技术架构等，带动业务发展。

2.匹配公司战略，以客户为中心锚定转型目标

信托公司数字化转型的目标必须与公司整体战略目标相匹配。从本质来看，信托公司数字化战略是公司战略的核心组成部分，运用金融科技技术推动公司业务创新转型，旨在通过数字化推动公司战略、赋能公司的长期经营管理，因此，数字化战略的目标必须与信托公司的整体战略相适配。同时，如前文所述，金融科技时代已经来临。在当前的新形势下，金融行业的商业逻辑和业务模式正在被颠覆，价值创造与获取的方式都发生了本质变化。金融科技时代背景下，信托公司要实现转型与可持续发展，就是要在战略空间挖掘方面，从满足需求走向创造需求，战略思考的起点应从行业转移到客户。信托公司应当借助平台化手段，扩展客户接触和服务方式，同时培育数字化客户洞察能力，实现以客户为中心的服务理念，为客户创造价值是信托公司数字化战略的核心目标。

（二）明晰全景，规划数字化建设架构

信托公司数字化战略的全景与架构取决于金融科技技术在具体业务和管理场景的应用。这就要求在信托展业的资金、资产、产品、运营等核心业务环节建立数字化战略全景。在此基础之上，信托公司可以结合具体业务与管理场景，针对关键活动进行更高层次的抽象，识别出基础组件和各组件之间的相互协作规则，并基于这些组件和规则搭建数字化架构。

1.规划快速响应的企业架构

企业架构是信托公司在企业层面的整体架构，能够起到统一规划、承上启下的作用。向上承接公司战略与数字化转型愿景与目标，向下规划和指导公司各类业务及管理场景中的具体金融科技技术应用与建设。企业架构包含了信托公司的整体架构、架构标准与原则、系统边界和定义、系统间的关联关系等方面的内容。

基于数字化战略以客户为中心的目标，企业架构应以快速响应并满足客户金融需求为核心，建立起数据驱动的经营管理体系。在传统的业务方式中，数据是副产物，业务人员基于行业经验和流程建立业务系统，数据主要用于监测业务进展，最终决策由业务人员进行。而以数据为核心驱动的企业架构，需要打破资源、系统、数据、业务在内部相互独立、各自为政的壁垒，形成复用共享各类中台模块。在企业架构蓝图设计阶段，识别企业级共享应用以及各业务、管理场景的专业化应用，共享应用使用统一应用平台支撑，专业化场景采用专业化应用支撑。

2.部署全面专精的业务架构

对于信托公司的每一个典型业务，都可以把它想象为一台运行中的机器，而其中的每个业务环节和组件便是构成这台机器的功能模块。机器的整体就是专业化的业务架构。通过部署业务架构，信托公司可以在数字化战略中澄清有哪些内容相对独立的业务模块构成了一项典型业务。

信托公司构建业务架构，可以分别对业务的战略层、管理层和执行层的业务组件进行分析，采用“三层分析法”搭建在功能构成方面完整、合理的业务架构。对于战略层业务组件，核心应关注以下五类问题：第一，是否具备有效的战略规划编制和调控。第二，制定、发布以及变更经营战略规划的流程和作业规则是否明确。

第三，是否能及时、准确地获取相关战略指标的动态统计数据。第四，战略指标数据是否能明确指向具体部门或具体业务组件。第五，是否具有根据设置的战略纠偏标准，及时触发决策机制，执行战略纠偏。

对于管理层业务组件，应以提升管理层控制业务过程的能力以及提高管理层、执行层、战略层之间的信息沟通能力为主线进行设计，核心关注以下五类问题：第一，对于某个典型业务的企业战略，是否具有明确的计划编制、监督实施等作业标准。第二，相关的典型业务的过程状态是否能有效掌控。第三，对于某些典型业务或某些关键的作业节点，能否实时、有效地评价员工的执行力。第四，对于部门重点业务以及管理改进目标，能否掌握员工知识贡献度的不同。第五，对于所承担的企业战略指标部分，是否具有实时采集、分析和上报的机制。

对于执行层业务组件，应首先关注是否有利于实现业务目标，其次是希望它能以最少的资源投入来确保业务目标的实现。核心关注以下四类问题：第一，是否能确保实现典型业务的业务目标。第二，实现业务目标的效率如何。第三，业务过程失控的危险是否已完全消除。第四，业务组件之间的协同是否顺畅。总之，在全面精益的业务架构中，执行层业务组件是实现典型业务目标的骨干部分，管理层业务组件的合理设置可确保执行层业务过程得到实时的控制，而战略层业务组件则应起到目标调整、资源调整的决策作用。

3.形成集中统一的数据架构

在金融科技时代背景下，数据的重要性不言而喻，海量性、多样性、时效性、价值性的大数据特征要求信托公司不断提升自身的数据处理能力。搭建集中统一的数据架构，通过数据的采集、计算、存储、加工到数据应用服务，形成全生命周期数字积累，并将数据资产、数据治理作为核心，最终向客户提供全域数据、全场景服务的数据体系，这是信托公司数字化建设的核心之一。

信托公司搭建数据架构考虑的核心问题是数据架构的管理对象，包括数据标准、数据模型、数据库和数据质量等。同时，也应考虑数据架构的管理流程，包括数据管理标准流程、数据模型管理流程、数据库管理流程、数据质量管理流程。围绕数据架构的管理对象与流程，搭建涵盖数据质量管理系统、配置管理系统、变更影响评估系统、元数据管理系统、数据建模工具等在内的数据架构管理系统。

4.打造统一共享的技术架构

技术框架是整个或部分技术系统的可重用设计，表现为一组抽象构件及构件实例间交互的方法。信托公司在数字化转型过程中搭建技术架构，必须注重对公司未来创新转型的支撑，确保易于落实，快速迭代，灵活调整。通过统一共享的技术架构，信托公司能够建立起统一的金融科技服务平台，并通过不断补充、整合和封装基础技术能力，有效支撑项目的开发、测试、运行和过程管理等各个环节，实现系统建设的规范化、标准化和智能化。

（课题牵头单位：中国对外经济贸易信托有限公司）

摘自：《2020年信托业专题研究报告》