新五年战略规划出炉：浦发银行全面打造核心能力“护城河”

近日，随着新五年战略规划和创新规划的出炉，一项以打造核心能力“护城河”最终实现轻型化、“双碳”、数字化三大转型的计划，已在浦发银行(行情600000,诊股)全面布局并进入实施阶段。

“‘十四五’时期，我们的战略目标是，全面建设具有国际竞争力的一流股份制商业银行，推动全行成为新时代金融业高质量发展的排头兵和先行者。”浦发银行董事长郑杨在接受《金融时报》记者采访时阐释了其中内涵：所谓“全面一流”，即服务实体经济要迈上新层次，高质量发展要取得新成效，改革创新要实现新突破，金融服务要形成新体系，数字化水平要达到新高度，治理效能要得到新提升，企业文化和品牌建设要形成新特色。

打造核心能力“护城河”

根据刚刚出炉的战略规划，未来五年，浦发银行将更加注重规模、质量、结构和效益的可持续性，集团总资产规模增速争取高于“十四五”期间的GDP增长预测，效益增速争取高于资产增速，不良贷款率优于股份制银行平均水平。

“我们将基于战略布局着力推动重点领域转型发展，夯实高质量发展基础，推进规划的重要目标任务实施落地。”浦发银行行长潘卫东就该行“十四五”战略规划的具体目标、经营策略和实现路径向记者逐一做了详解。

作为此项规划的一大亮点，记者注意到，全面打造核心能力“护城河”理念的提出，不仅意味着浦发银行将重构客户、产品和服务三大经营体系，而且涵盖了优化流程管理和资源配置体系、强化创新驱动和配套保障措施等各个方面。那么，这一理念如何实现？

在回答《金融时报》记者相关提问时，郑杨介绍，首先，打造客户、产品和服务三大体系。全行将建立精细化分层分类的全量客户经营体系、打造差异化特色化的产品体系和建立以客户为中心的服务管理和质量控制体系。其次，完善集团化架构，统筹推进数字化布局，在协同经营基础上提供综合化数字金融服务；提高子公司行业竞争力，推动集团内多业态融合发展。

与此同时，推进业务流程优化。建立健全战略导向的业务流程管理体系，大力提升管理效率；优化资源配置，进一步建立健全战略导向的资源配置和考核激励机制，为提高全要素生产力夯实基础；进一步强化创新对全行发展的驱动作用，面向实体经济和大众客户的迫切需求，在合法合规的前提下推进创新活动。

推动实现三个转型

“通过核心竞争力‘护城河’打造，我们最终要实现三个转型：做强投资银行、财富管理、消费金融、资产托管等轻资本业务，推动轻型化转型；持续推动资产负债结构、产品服务模式、企业文化等向‘双碳’转型；推动面向‘全用户’、贯穿‘全时域’、提供‘全服务’、实现‘全智联’的数字化转型。” 郑杨说。

就如何实现三大转型的路径，潘卫东向记者做了具体介绍。

第一，打造“轻型银行”，锻造新能力。顺应银行业轻型化转型趋势，推动公司、零售、金融市场业务轻型化转型，重点做强投行、财富、消费金融等轻资本业务，优化全行业务结构，实现更少资本消耗、更集约经营、更高效发展和更丰厚价值回报的发展。据透露，其中，到规划期末，理财产品规模将力争达到股份制银行前茅、全行业前列。

第二，打造“绿色银行”，构建新结构。顺应“双碳”转型趋势，浦发银行将推动公司业务结构调整，持续强化投资银行、交易银行、国际业务专业优势，坚持“一体化、数字化、专业化”，服务绿色产业发展。

一方面，聚焦“双碳”目标，打响“浦发绿创”品牌。据潘卫东介绍，浦发银行将持续打造绿色产品矩阵及“六+N”服务体系，规划期末，集团绿色金融业务规模力争领跑股份制银行。同时，构建起覆盖绿色资产新建、运营、交易、证券化在内的全生命链绿色金融产品超市，和“融资+融智+融技”的立体式绿色金融服务体系。

另一方面，聚焦“硬科技”创新，打响“科创板上市找浦发”品牌。浦发银行将聚焦国家战略性新兴产业和“硬科技”企业，进一步做大科创板上市企业合作份额；开展“投贷联动＋认股选择权＋股权直投基金”综合服务，根据科创企业不同阶段的发展特点量体裁衣，与科创企业同成长、共命运。此外，聚焦特色优势，引领自贸金融业务市场发展。

第三，打造“全景银行”，形成新模式。“我们将围绕用户和场景，强化‘链接’和运营。从产品、业务转型到场景化经营，做好对内与对外‘链接’，从线下走到线上，通过数字化手段将金融服务嵌入场景中，提供一站式、一条龙服务，敏捷响应、高效满足特定客户需求。”潘卫东说。

构筑三大保障体系

“创新必先守正，降低转型风险；守正必须创新，提升未来能力”。以此为战略思路，此次浦发银行面向“十四五”编制的两个规划，强调协调好“发展—改革—稳定”的关系，以期更好地推动该行高质量创新发展。

根据规划，未来五年，浦发银行将着力构筑管控有效的风险合规体系、运转高效的创新服务体系以及敏捷联动的场景运营体系。

与此同时，着力构建高效协同的创新服务体系和平台，强化科技与业务融合，撬动“化学反应”，创造业务价值。一方面，浦发银行将技术应用融入业务发展中，构建新的金融与非金融解决方案；另一方面，有机整合集团内资源，形成融合作战团队和指挥体系。“我们专门制定了‘创新规划’，对规划期末的科技投入占营收比重、有效科技发明专利数、云服务种类数量、数据容量、数字化劳动力、数据价值增量等都制定了量化目标。”潘卫东说。

“数字化场景经营关键是运营能力，我们将构建敏捷高效的场景运营体系。”潘卫东表示，该行以场景为核心向客户提供端到端的服务，挖掘具有联动效应（G、B、C）的场景，将场景经营切入客户主营业务航道，金融服务与非金融解决方案联动，增强客户黏性，实现多方共赢。