险企们，若繁荣再度到来，你还会坚持转型吗

凛冬已至！今天险企面临着非常严峻的外部环境，无论是疫情，还是低利率时代或是消费者需求的巨变，都对其发展带来巨大挑战。

面对逆境，不得不转

面对外部环境的倒逼，无论在财险业，还是寿险业，诸多险企开始大刀阔斧地转型，重塑自己的业务结构、战略、经营模式和管理模式，力图构建适应新环境的经营体系。例如从人海战术到精英驱动、从线下作业到数字化经营、从渠道费用竞争到服务竞争、从传统金字塔组织结构向平台化组织的转变，等等。

毫无疑问，这是险企们面对环境巨变、实现生存和发展的必然之举。这不仅仅有利于它们渡过艰难时期，更是险企塑造长期竞争优势的必由之路。事实上，这些转型往往具有鲜明的未来指向性，体现着外部长期变化趋势对企业自身的要求。

艰难之时也是谋变之刻。一些险企转型决心之大、力度之猛、行动之快令人印象深刻。一时间，“再造”“重塑”“变革”等关键词成为行业热词。

虽然险企所面对一些外部环境变量是不可逆的，比如人口红利的结束或者数字化进程的加速，但仍然有一些变量是周期性的，有些甚至从长期而言是向好的，如保险市场需求虽然受到疫情影响，但一定会有反弹的一天，以目前国内保险的深度和密度，市场需求未来前景可期。再如随着整个经济的恢复，以及国家对于资本市场的支持，整个投资环境也会有好转、上扬的时刻。

事实上，保险企业所面临的是不仅仅是“黑天鹅”与“灰犀牛”，其经营业绩也会受到产业周期、经济周期的影响。在周期向上阶段（景气阶段）时，很多险企似乎不转型也会活得很好，所谓“大潮之下，看不到裸泳”。在周期向下阶段（衰退或者萧条阶段）时，险企即使转型，也会面临经营压力。当然，除此外，一些外部利好因素，如一些金融政策、监管政策，资本市场的变化等，也可能会给险企的经营和发展带来助推。

今天，一些险企的转型不仅仅来自于低迷周期下的生存压力，更是原有业务模式无法适应新发展环境（如数字化、消费者需求变革等等）的必然之举。那些转型成功的企业将更好地面对逆势下的压力，也将能更好地拥抱顺势时的机遇。

但事实上，生存压力仍然是目前很多险企转型的直接诱因和强大动力。虽然其转型领导者看到了原有经营模式在未来不可持续性，但是也难免受到严峻的产业与经济周期环境带来的业绩压力刺激。

而且转型对于险企是一场伤筋动骨的手术，要撼动观念、利益格局等组织深层次的东西，非常难以落地。严峻的外部环境可以倒逼险企各个层面人员的转型决心，从而促使他们可以突破传统观念，既有利益格局。

大潮重起时，是否还有坚持转型的决心

那么假如行业重新进入景气，乃至繁荣阶段；当大潮重新起来、需求再度上扬时，转型者们是否还会坚持初心？

逆势时想改变，顺势时想安逸，这似乎是人的本性。就好比一个游手好闲的浪子，当妻子想离婚时，痛哭流涕，发誓痛改前非；而当妻子又相待如初，坦然谅解与重新接纳后，浪子的老毛病又重犯了。企业作为由人构成的主体，也不可避免出现这种倾向。

研究发现，早在十年前，一些寿险企业就看到了人海战术的弊端，尝试进行代理人精英化转型，但是随着一些外部环境的变化，人海战术有了新的土壤，一些险企就放弃了转型，又重新走回了人海战术的老路上。直到今天，转型迟缓的他们才领悟到摇摆之痛。

从险企的长远发展来说，无论是在顺境，还是逆境，转型都是要坚持的。对于一些不适应未来的险企，不转型，也许在繁荣周期内，其问题点可以为增长所掩盖，业绩看起来似乎依然很好；但到了低迷时期，他们一定是承受最大压力的群体。从长远看，他们更无法面对未来，会成为被淘汰的物种。这从其他行业的数字化大潮中被甩到边缘的那些企业身上可见一斑。当然这也是转型者的初心所在。

险企究竟将转型作为一个被动的、化解生存危机的选项，还是将转型作为一个主动的，拥抱未来的选项？这决定转型的长期可持续性，也决定着企业未来的持续发展。

事实上，转型是一个长期工程。一些领先险企的转型甚至经历了数十年。比如中国平安(行情601318,诊股)30多年的发展中，第一个10年搭建体制机制平台，探索现代保险道路；第二个10年是专注保险经营发展，探索综合金融模式；第三个10年则是强化综合金融实践，探索“金融+科技”。在陈东升、王梓木等企业创始人的带领下，泰康的大健康产业生态转型战略、华泰保险的价值型成长转型战略等都坚持了十多年，乃至二十多年的时间。

靠什么坚持

在顺境时，在景气周期下，险企还能否保持原有转型的决心，能否持续贯彻原有的转型？这考验险企领导者的战略前瞻性和战略定力。

前瞻力

领导者要有战略前瞻性，能够穿透行业周期的迷雾，从循环波动中看到确定的长期趋势。即使是最强大的公司，如果没有为迎接未来做好充分的准备，也一定会陷入巨大的麻烦之中。

长远的眼光是战略的要素。平安的战略视角跨度往往在五到十年，而不拘泥于当前的得失。在科技驱动战略引领下，平安坚持每年拿年度营收的1%做科技投入，其中，很多投入短期无法产生效益，收获期在多年之后。为什么能够坚持，因为马明哲看到了数字化时代下金融保险业的发展蓝图。正如其所说的，“对企业而言，数字化将在战略、组织、管理、运营、人才、服务等方面，带来思维模式上的巨大颠覆与产业实践上的系统变革。”

战略定力

领导者还要有战略定力，能够以强大的意志力，坚定不移地执行转型战略，这背后往往是领导者本人持续的危机意识。在顺境中人心思安，变革难以推动时，这种危机感也会给组织带来持续的转型动力。

“在集团内部来说，即使是业绩好的公司领导也常会受到各种的鞭策，集团领导会问现在形成的技术能力是否能够持续，是否会有一些跨界者忽然间闯进来，把整个行业的竞争逻辑颠覆掉。这给到平安的管理层巨大的压力，大家都需要思考什么是我们的护城河，这个护城河是否足够深。”平安一位高管曾经说。这背后则是马明哲极强的危机意识。“平安三个十年的阶段性定位，都是马明哲挑的头。他还时常交代我们：不创新就完了。现在公司每年的收入、利润都增长得不错，但他还是担心：增长还能保持几年？未来的增长靠什么？所以，集团每个业务板块每隔三五年，必须要进行一次改革。”平安高管说。

坚持数年引领中国太保(行情601601,诊股)产险创新驱动转型的中国太保产险董事长顾越也是一位有着强烈危机意识的领导者。他认为，“今天我们进入到一个非常严峻的时期，升级换代势在必行。从供给端看，市场上资本过剩，传统领域同质化竞争日益激烈，业务主体生存压力加剧；从需求端看，保险需求增长点已经从传统领域向责任险、保证保险、健康险等新兴市场转移，客户群体也从个人客户、企业客户向政府客户扩展，大量服务实体经济，国家战略的保险需求涌现。”“供给和需求之间的不匹配带来能力结构变革的需求。我们缺少围绕更多元化保险需求的产品和服务，要打造它们，唯有创新。而以大数据、人工智能和云计算等为代表的科技革命则从底层重塑保险价值链，为创新提供了广阔的空间，创新大有可为。”

战略定力背后不仅仅是危机感，也一定是险企领导者的职位稳定性，一些险企频频因为短期业绩而更换领导者，战略定力也就成为泡沫，转型也会变得虎头蛇尾。要实现管理层稳定，需要管理层和股东的良好沟通，以及股东本身对于企业转型战略和发展的合理预期、理解和信任。如果股东无法抱着长远心态看转型，管理层稳定性就是“空中楼阁”，战略定力也会成为“镜花水月”。