食享会转型社区零食便利店，获千万美金融资

来源：商业观察家

有市场人士告诉《商业观察家》，“食享会”并未倒掉，而是转型做社区零食便利店了。

“它最近在融一笔钱，2000万-3000万美元左右（还未CLOSE），新老机构都有参与。融资主要用于其参与的社区零食便利店项目——爱零食。“

《商业观察家》就融资事宜求证食享会创始人戴山辉，未予回复。

在分拆出售社区团购业务部分资产后，近日，食享会最终还是整体停掉了社区团购业务。

其主业——社区团购业务的“败退”，在武汉市场失利（曾经份额第一）之后，其实就变得不可避免。

不过，这也让食享会成为最早谋求转型的社区团购领军企业之一。

戴山辉向《商业观察家》确认了爱零食项目的存在。

根据相关资料显示，爱零食成立于2020年末，由戴山辉与唐光亮共同创立，唐光亮于湖南有十余年线下开店经验，旗下新高桥集团过去服务过上万家社区小店。根据爱零食的公开加盟信息显示，爱零食计划到今年底，开出数百家店，并从湖南市场复制到湖北、江西等省。

一转型

食享会一系列动向值得关注。

不仅是因为“出局”社区团购本身。

作为最早的转型谋求者之一，它可能也有助于让市场看到在“大资本”冲击之下，有没有其他的出路，以及能不能走通。

从《商业观察家》目前了解的情况来看，食享会转型参与的社区零食便利店——爱零食，是一个纯线下业务，力图与线上巨头“绝缘”。

戴山辉称，爱零食的商业逻辑主要有两块。

一是，定位做社区零售。

以零食品类为主打，引入离消费者更近的，以加盟连锁复制为主导的社区零食便利店。

这算是一系列社区商业项目的延续。

从过去十年的社区商业发展来看，从百果园的水果，到钱大妈的猪肉、到锅圈的冻品，再到当下的休食零食，这些新出现的业态都基于一个同样的逻辑在发展。

就是把大卖场、菜市场等中心化业态的“一站式购齐”场景拆分，将大卖场内适合社区消费的每个品类都单独拿出来做几十平米面积的专业店，做垂直产业链，再将其引入布局到“离消费者近”的社区。

百果园是把大卖场的水果剥离出来作为核心品类发展。钱大妈做的是0-4摄氏度的生鲜，比如冰鲜猪肉与蔬菜。锅圈则是将零下18度的冻品独立出来作为社区业态的主打品类。而到了当下，市场的热点与资本的目光瞄向了零食等品类，比如零食很忙和食享会新近的创业项目——爱零食。

社区零食便利店与传统零食连锁店的区别在于：1、离消费者更近，是社区店形态，过往的零食连锁主要为商圈店。但呈现出了一定饱和的情况。2、走集合店概念。像三只松鼠(行情300783,诊股)等的连锁店主要卖自有商品，爱零食则是将费雷罗等品牌集成售卖。3、品类结构有变化。

爱零食的想法是，是做一家以零食为主打品类的社区便利店，首先，它是一家便利店，零食被定位为只创造50%的销售额与50%的毛利，门店并非全部售卖零食。过往的一些零食连锁店则几乎所有售卖品项都为零食。

与布局于学校、医院、办公区的商圈型便利店的区别则在于，商圈型便利店是根据商圈场景以鲜食（解决办公人群的早午餐下午茶需求）为主打品类来做便利店。鲜食的销售及毛利占比大致在30%-50%左右。

社区零食便利店的想法是“复制”便利店的品类逻辑，也卖烟酒水饮等快消品，但根据场景来调整核心主打品类，即它们认为办公商圈的鲜食不适合社区消费，但零食存在社区消费场景。社区的家庭消费场景会稳定购买零食，进而会有就近购买的需求，因此，零食可以作为主打品类来构建社区型便利店模型。

由于零食是一个相比生鲜更高毛利的标品业务（毛利率能到30%），所以，戴山辉认为这是便利店“下沉”社区的一个路子，并可以快速做出规模。

它的难点和挑战可能在于：社区消费场景的验证、零食业务竞争，以及供给差异化能力建立。

二是，资源整合。

做集成店需要很强的资源基础与整合能力。

爱零食的联席创始人唐光亮十多年在湖南拥有丰富的线下资源和零售管理经验。此番与食享会戴山辉联手，是双方资源强整合。

新高桥本身是在湖南做批发，随后拓展了加盟便利店、社区团购等业务（加盟连锁便利店其实是一个B2B业务、新高桥的社区团购业务则卖给了同程生活），新高桥深耕本地多年沉淀的供应能力和行业资源，是爱零食发展的基础。由于中国快消品过去都是以省为单位来构建分销体系，本地根基是比较重要的。新高桥也做过多年的加盟连锁便利店业务，曾服务数万家夫妻小店。

二策略

经过社区团购一战后，食享会与新高桥联姻，在发展策略上，似乎也有一些针对过往“失败”的针对性调整。这些调整有可能会有一些趋势及借鉴意义。

首先，战略上绕开巨头。

戴山辉认为：“爱零食基于线下社区场景发展。社区场景是有边界的固定消费场景（固定客群、固定场址），零食品类做线上线下(行情300959,诊股)一体化的意义则没有很大，从社区团购的发展来看，线上其实帮助不了社区夫妻店（加盟店）提升收入，难以真正‘赋能’，反而还可能会抢走他们的收入。因此，这个赛道在线上巨头的能力范围之外。”

这似乎也是当下市场的一个主流观点：发展到目前，线上增量空间缩窄，流量等各方面都没有增长了，门槛与成本则被推得很高，因此，再做线上业务很难做过巨头。

实际情况似乎也如此，新出现的热点创业项目几乎都立足于线下，而“轻”线上。无论是茶饮消费领域、餐饮领域，还是零售领域。

这对于食享会也可能是经验教训。因为从社区团购的发展来看，当巨头进入后，带给市场最大的一个变化是：把初创公司的融资通道“封住”了，没有人敢投初创公司了，因此，寻找到巨头无法收割的领域是比较重要的。

其次，策略上抱团开放。

社区团购大战之后，瞄向线下的创业公司，之间的“协作”开放度似乎也更好了。

以前线下的创业都是闷头低调做，长得很大才被发现。但在互联网的影响下，进入到透明社会，进入到数据“精准”洞悉的效率化时代，要不被发现很难。

各种“监控”带来的结果就是，一个好创业项目刚出现，一堆模仿者就会在其他省、其他市，甚至门店周边接着复制一个。

商业地产商的效率也越来越高，它们把几百平米的物业面积拆分成多个几十平米面积的物业出租，以提升租金回报率。由此，商业的准入门槛低了，为几十平米的社区便利店发展带来机会。问题则是竞争也增多了。

这些都在重新定义线下商业。线下的创业也变成了一个相对更“开放”的事。

一些案例显示，很多创业公司从一开始就是“抱团”的。比如，几家公司会形成“默契”共同做一个赛道，我做这几个省的市场，你去做其他几个省的市场，一起跑，一起快速铺开，一起互通有无，一起造势把赛道做热。到一定阶段，谁做得好，谁效率更高，就由谁来主导整合与收购。

这既是创业公司应对巨头攻击、应对竞争增多的应对方法，发挥了其的灵活、快速反应优势。

客观上，“抱团开放”的创业行为则也加速了线下商业的培育与发展进程。

但最终成败与否还是看零售的本质——商品与服务能力。